13:45 Лидер MLM как администратор |
| Многие лидеры прекрасно видят перспективы, умеют замечательно общаться
с людьми, демонстрируют необыкновенную цельность характера. И совсем не
многие могут эффективно управлять людьми. Совсем не многие могут быть
названы хорошими управляющими временем и ресурсами. Совсем не многие
могут добиться выполнения реальных дел!
Большинство из нас, очевидно, верят в миф, что вся работа по управлению
сетевой организацией волшебным образом выполнится сама собой, стоит
только объявить несколько целей и надеяться, что каждый будет делать
свое дело. На деле всё получается совсем не так. Похоже, что из всех навыков, необходимых для успешного сетевого лидерства, больше всего не хватает навыка администрирования! Итак: Как руководить большой сетевой организацией? Ответ: Точно так же, как хороший управляющий руководит эффективно работающей корпорацией! Детали могут быть разными, но принципы остаются теми же. Эффективный сетевой администратор должен применять четыре основных навыка: 1) планирование; 2) делегирование; 3) поддержка; 4) поощрение. Каждый из этих навыков жизненно важен и требует особого внимания.
Планирование
Никогда не прекращайте планирование. Общее планирование осуществляется на год, три месяца и месяц вперед. Подробное планирование – на неделю вперед и на каждый день. Вспомните Пирамиду Планирования MLM. Все события – учеба, деловые встречи, презентации, промоушн, поездки, съезды и конференции – должны быть расписаны в общем виде на год вперед. Более подробно всё это расписывается в трехмесячном и месячном планах. Детальные планы должны быть готовы на предстоящий месяц. Планы во всех подробностях – за неделю. Календари и ежедневники представляют собой жизненно важную часть этого процесса.
Рисуйте схемы!
Мы предлагаем лидерам MLM воспользоваться схемой Гантта, инструментом, разработанным корпорациями для одновременного управления несколькими накладывающимися друг на друга задачами. Схема располагается горизонтально и состоит из трех частей: ЧТО–КОГДА–КТО. Возьмите какое-нибудь большое событие. Разделите его на несколько задач, выполнение которых необходимо для его проведения. Расположите эти задачи вертикально в левой части схемы. В центральной части распределите время, необходимое для выполнения каждой задачи. В правой части распишите имена людей ответственных за выполнение задач. В центральной части можно увидеть, насколько задачи пересекаются во времени. Теперь можно делегировать полномочия по выполнению каждой задачи конкретному человеку, причем все они смогут видеть, как они могут кооперироваться в решении задач. Естественно, каждый из них может быть руководителем команды. Затем, каждый из них создает свою схему Гантта для своей команды. При этом они повторяют те же действия, но для своей части большого события. Таким образом ваша схема будет разделена на несколько схем. Схем будет столько, сколько необходимо для управления группой любого размера. Обратите внимание на то, что ваше место – в нижней строке схемы. Вы отвечаете за Контроль и Управление! Повесьте свою схему на стене в помещении, где вы встречаетесь с группой. Распечатайте копии и выдайте их каждому участнику команды. Необходимо настоять на подробном рассмотрении схем, которые они подготовили для своих групп. Убедитесь, что схемы взаимосвязаны, даты совпадают, задачи дополняют друг друга. Общее планирование выполнено! У вас четко прописан весь путь администрирования всего события. Но создание схем – это только первый шаг. Ежедневно проверяйте ход событий по схеме, проверяйте работу всех участников. Это позволит вам осуществлять текущий контроль за всем, что должно происходить СЕЙЧАС! Схема Гантта – очень эффективный инструмент, но вы должны еще успешно применять делегирование, поддержку и поощрение.
Делегирование
Вы делегируете полномочия следующим образом: 1) Принятием решения: что, когда, как и кто; 2) Передачей человеку полномочий: обсуждение, получение согласия, установление сроков, определение точек проверки и управления, проверка, решение проблем и обеспечение выполнения задачи! Как только вы закончили планирование, вы знаете «что» и «когда». А вот «как» и «кто» – область делегирования. Именно в этой области и терпят поражение многие лидеры MLM. Во-первых, они просто не умеют делегировать полномочия. Они считают, что только они могут правильно выполнить поставленную задачу! Нет сомнений, вы можете выполнить ее правильно! Но хватит ли у вас времени на выполнение всей задачи? Вы просто не можете сделать всё в одиночку – даже Господь «делегирует» часть полномочий ангелам! Поэтому надо для каждой запланированной задачи подобрать человека «номер два». Избавьтесь от всех частных проблем, чтобы иметь возможность сконцентрироваться на управлении всем проектом. Во-вторых, многие лидеры не могут правильно провести диалог. В самом начале они не получают настоящего согласия. Их люди, на самом деле, не преданы делу до конца. Поэтому они сразу настраиваются на поражение. Есть секрет эффективного делегирования: добейтесь того, чтобы в ходе первого обсуждения человек сам захотел выполнить задачу! Если он этого не хочет, уже не важно, насколько он умел и тренирован. Он просто не выполнит задачу. Разве это не понятно? Но получается так, что лидеры считают, будто достаточно поставить задачу, а человек уже будет обязан выполнить ее. В MLM это не проходит! Выберите тех, кто предан делу. И даже если они сейчас не знают, как выполнить задачу, они очень быстро научатся! И какое время вы бы ни потратили на их обучение, оно не пропадет даром. Будьте осторожны, не ставьте слишком много ограничений на их действия. Позвольте им самим определить детали. Позвольте им наслаждаться тем, что они делают все так, как считают нужным. Если выполняемая работа не выходит за рамки установленных вами в плане общих направлений, радуйтесь! В-третьих, многие лидеры не устанавливают сроков исполнения и точек проверки. Необходимо разделить каждую задачу на шаги и договориться о сроках выполнения каждого шага. Установите не менее трех точек проверки: одна – в самом начале, вторая – в средине, а третья – ближе к концу. Ваша работа по контролю и управлению не заканчивается, пока задача полностью не выполнена! В-четвертых, лидеры неправильно пользуются точками проверки. Поговорите с человеком вскоре после того, как он начал выполнение задания. Убедитесь, что он правильно понимает задачу. К этому моменту у исполнителя уже есть некоторые наработки, и он может рассказать вам о проблемах, с которыми столкнулся в начале работы. Он может попросить вашего совета или помощи. Этот момент прекрасно подходит для обучения. Этот момент подходит для того, чтобы попробовать предугадать будущие проблемы и решить их как можно раньше! Этот момент подходит для того, чтобы внести необходимые изменения в задание. Важные изменения, возможно, будет слишком поздно делать через месяц после начала работы. Вторая точка проверки устанавливается в середине работы над проектом, чтобы проверить реальное продвижение и сделать реалистичное предположение о сроках завершения. И, перед самым завершением работы, необходимо сделать еще одну проверку. Убедитесь, что учтены все детали, что все проблемы решены. Решение проблем команды – функция лидера. Начните с обсуждения фактов. Слушайте! Поймите всё до конца. После этого можно предложить несколько альтернатив, новые решения, а может и выделить дополнительных людей для помощи. Только никогда не отбирайте у людей право выполнения задачи. Не пытайтесь сделать всё сами. Да, вы можете выполнить некоторые лидерские действия, которые можете предпринять только вы – звонок в администрацию фирмы, разрешение конфликта. Но, как только это сделано, вся задача опять переходит в руки того, кому она была дана вначале!
Поддержка
Лидер постоянно поддерживает людей, которыми управляет. Эта поддержка может проявляться в разных формах: ободрение, обучение, тренировка, похвала и даже выговор. Поддержка – процесс непрерывный, она должна осуществляться в ходе всей работы. Вы обучаете людей правильным приемам, занимаетесь с кем-то индивидуально, показываете что-то на собственном примере и т. д. Сейчас, когда я пишу эту часть статьи, мы с Еленой готовимся к очередной поездке. Как обычно, я набираю текст на компьютере, а она пакует вещи. Она превосходно умеет упаковывать вещи! Именно поэтому мы делегировали ей эту работу. Моя задача – предоставить ей список того, что мне будет необходимо в поездке. А она очень организованно и аккуратно раскладывает это в чемодане. Но на этом мои обязанности не заканчиваются. Как только она закончит, мы проводим неформальную церемонию. Я должен подойти, проверить чемодан и похвалить ее за великолепно проделанную работу. Если я не похвалю ее, в следующий раз мои вещи останутся неупакованными! И это неудивительно. Бесчисленные исследования показали, что самый мощный стимул – не страх, не деньги, а похвала. Люди всегда сделают еще больше того, за что вы их хвалите – главное, чтобы ваша похвала была точной, искренней и последовательной. Тогда люди чувствуют себя лучше, быстрее отзываются на просьбы, становятся более изобретательными в своем творчестве. Похвала дает им опору, поправляет их, помогает им не сбиться с пути во время выполнения задачи. Не тяните с похвалой. Людям нужна быстрая и четкая обратная связь. В противном случае одобрение быстро теряет свою силу. Похвала должна быть точной. Четко укажите, за какие действия или результаты вы хвалите! Похвала должна быть искренней. Поверхностная или неискренняя хвальба часто дает негативный эффект. Хвалите публично. Убедитесь, что присутствующие видят, понимают и учатся на том, что вы говорите человеку, которого хвалите. Это усиливает положительное воздействие похвалы на всю группу. Конечно, бывают моменты, когда люди не делают того, что должны. От них нет должной отдачи. Результаты работы незначительны или неприемлемы. Если вы видите это, срочно нужно поправить положение. Необходимы немедленные действия, которые исправят ситуацию прежде, чем будет нанесен еще больший вред! Значит, выговоры также важны. Но помните, что выговор надо делать с глазу на глаз. Это вопрос, который решается между двумя людьми – вами, как лидером, и человеком, ответственным за задачу. Никто больше в этом не должен участвовать. Сосредоточьтесь на фактах, а не на личностях или чувствах. Сделайте выговор учебным, тренирующим событием. Закончите все решением изменить поведение и достигнуть новых вершин.
Поощрение
Когда работа закончена, наступает время поощрений! Вы можете думать, что хорошо выполненная работа – награда сама по себе. Да и нет. Да, хорошо сделанная работа имеет свои положительные моменты. Но она не закончена, пока не вознаграждена. Лучшая награда – признание! Вот почему в сетевом бизнесе проходит так много церемоний с выражением признания. Сделайте из этого особый момент, место, высвеченное лучом прожектора. Прекратите всю остальную деятельность. Устройте вечеринку! Празднуйте! Подарите цветы. Откройте бутылку шампанского. Произнесите тост. Особо отметьте тех, кто сделал больше других, но не забывайте, что все, кто сделал хоть что-нибудь для проекта, должны получить свою долю признания. Отмечайте людей, когда они достигают нового ранга, выполняют очередную квалификацию, делают что-то, что заслуживает внимания. Для людей, недавно пришедших в вашу организацию, даже самое небольшое достижение должно быть отмечено – их первая презентация, первая продажа, первый привлеченный дистрибьютор. Но даже самые успешные и состоявшиеся лидеры нуждаются в признании. Для них это – самая большая мотивация для достижения новых вершин. Другое важное поощрение – расширение области доверия и ответственности человека. Если человек хорошо выполнил работу, если он получил удовольствие от того, что делал, дайте ему еще. Поручите ему более крупную часть следующего проекта. Назначьте ему помощников, людей, которыми он будет руководить. Наградите его своим доверием. Из него вырастет надежный, преданный делу лидер. Рекомендуйте таких людей другим лидерам. Расскажите вышестоящим лидерам и руководству компании об их успехах. Все, что вы скажете, неизбежно дойдет до людей, которых вы отметите. И это воодушевит их на новые свершения. Планирование – Делегирование – Поддержка – Поощрение! Этот процесс цикличен. В тот самый момент, когда вы поощряете свою группу за хорошо выполненную работу, вы объявляете новые планы их успехов на новом уровне и делегируете им новые полномочия. Именно так вы руководите своими людьми. Именно так вы можете управлять такой «разношерстной» командой. Именно так вы эффективно ведете добровольцев-сетевиков ко все более высоким уровням успеха. |
|
|
| Всего комментариев: 2 | |||
| |||
